文/红鹤集团创始人董事长 李雪凇
对标管理在地产行业，是一个显学。其本质就是一种模仿竞争，比较、模仿是人类的本能，当我们面临一些新的问题，进入一个新的领域，就会本能地想想别人有没有遇到过这样的问题，别人是怎么做的，这是人的一种思维惯性。对标管理只是人们惯常的思维方式的一种延伸和整理，就是将它进行系统化，提炼关键指标，进行量化。因为人们需要指标和衡量，然后才能决定自己是否要弥补自己的缺点。
这一期的《深红》，我们选「对标」作为主题，为什么选这个主题呢?主要基于我们服务作业过程中最看重的一个分析方法，竞争分析法中包含的一个模块——找标杆的放大。
这也是我在服务过程中发现的地产行业的一个现象，为什么这么说？因为这几年地产行业有几个特征，第一个特征是复制，第二个特征是集中度的增加，第三个是学习，这三个特征之间是有关联度的。具备规模扩大可能性的大企业，规模化发展的诉求越来越高，因此他们需要整理自己的优势产品，总结产品规律，形成产品线，以便用于复制；同时，他们还需要学习行业内的优势产品、标杆产品，模仿过来，得以复制。这个年代的主旋律就是复制，复制可以在最少的人力资源、最大化效能基础上，控制成本。
对标管理在地产行业，是一个显学，主流趋势，所以在这种背景下，作为服务企业的我们，也要关注和重视这种方式。同时，作为一个开篇，从「对标」开始，我们计划系列地将红鹤的方法论逐步向内部同事进行灌输和强化。
「对标」的字面解释就是对照标杆，也叫标杆管理法（Benchmarking），bench就是长椅子，mark是做记号，这个词的词源就是在你的座位上找到一个位置，做上一个记号，本质上就是一种比较和模仿。当我们面临一些新的问题，进入一个新的领域，就会本能地想想别人有没有遇到过这样的问题，别人是怎么做的，这其实是一种思维惯性。作为一种思维方式来讲，人们并不陌生。在20世纪70年代末80年代初，美国面对日本产品以其高品质、低成本进入市场，使美国丧失竞争力时，美国向日本和世界优秀企业学习的过程中，施乐公司率先将其系统化、理论化成为一种完整的管理方法了。对标管理本质就是一种模仿竞争，比较、模仿是人类的本能，对标其实只是人们惯常的思维方式的一种延伸和整理，就是将它进行系统化，提炼关键指标，进行量化。因为人们需要指标和衡量，然后才能决定自己是否要弥补自己的缺点。
对标的实际应用非常普遍，对于企业管理的意义非常深远，被称为90年代三大管理方法之一。它也影响了这二十年方兴未艾的房地产行业。比如作为行业之首的万科，一开始对标新鸿基，后来对标帕尔迪，然后有一大批公司学万科，尤其是早期的万科，就是在《万科周刊》影响下、有清教徒精神的万科。以冯仑为首提出“学习万科好榜样”，当时几乎所有的开发商都学习过万科，很多企业后来都成了标杆企业，其中的佼佼者是龙湖。龙湖当时明确提出学万科，当时吴亚军吴总亲自带队前往深圳考察，包括他们的产品系，如滟澜山、好望山那个西班牙托斯卡纳的产品系就是模仿万科·兰乔圣菲，学得很彻底，包括他的企业文化、人文精神方面，都有早期万科的痕迹。后来大家又开始学龙湖，尤其是龙湖的园林和管理。还有没进行全国化扩张时的星河湾，是很多作坊式、以老板个人为核心领导的企业模仿的对象。还有很多企业学瑞安新天地、学新鸿基等等。后面我们会花一些笔墨，给大家整理一些案例。
我们红鹤也很早就做过对标。最早的时候，我们学习万科，那时候主要是受《万科周刊》的影响很厉害。万科是我们的客户，又是最受尊重的地产商。我们学万科什么呢，学万科的企业文化，我们第一次员工手册改版，整个就是模仿万科的员工手册而作的，叫《健康丰盛的人生》。不过毕竟企业属性不一样，所以就是学企业文化。
06-07年的时候，我们集中学习过奥美。我们请从红鹤去奥美的老员工专门给我做过一个报告，专门讲红鹤跟奥美的差别，我当时同几乎所有层次的奥美人都有过交流，我跟他们的董事长是好朋友，经常在一起交流；同他们当时的总经理以及基层各个岗位的员工都深入交谈过，甚至到IT负责人；我还看了很多奥格威的书，总之是从各个方面收集他们的资料。我们的流程部就是仿照奥美设立的，我们的人力资源管理也受奥美影响，我们很多有利于创意人员工作的文化和管理措施都是受奥美影响的。
我们还学习过世联，主要是它对房地产的看法，它的知识管理。
建筑设计公司我们也有学过，赫尔佐格、OMA我们也学过，对标他们的什么呢？学习他们对于城市的态度，对每个方案的态度和做法。我们的十年文献展，就是受赫尔佐格的25年纪念展的启发。他们将20多年工作的项目模型进行集中展览，几千件作品展示在一个大厅里，像个垃圾场一样，但非常震撼。OMA有一个研究机构叫AMO，OMA是设计机构，AMO是它的研究机构，是和哈佛大学合办的，他们做过很多有影响力的研究。这是我当时想做、但没做起来的一个事情，到现在还此心未死，就是和一些大学合作，做一些研究性、有意思的课题。
今年，在我们的标准化作业流程中，我们专门设立了对标研究这个模块。我认为这项工作是我们所有分析里面最有价值的一部分，因为产品分析、市场分析等板块，代理公司、甲方市场部已经做得非常完备，我们每次提案时最出彩的就是案例研究部分，它是一种有针对性的学习，是通过诸多案例研究，从中挑选出跟本案相关、与本案气质相同或相似的案例作为标杆进行的有针对性的分析。你可以将案例研究聚焦，成为对标，进行分析和模仿。之所以将方法模块化，原因是广告公司其实并不擅长理性分析，这是我们的教育体制造成的，理科生缺乏美育，而文科生缺乏理性思维、逻辑思维能力的训练。我们的标准化作业，就是对以感性见长、理性缺失的广告人的补充。从组织上来讲，能让资浅的员工、新员工很快掌握红鹤的方法，其实就是一种傻瓜软件的模式。
最后，我来说说对标的局限性。哈佛大学的扬米·穆恩(Youngme Moon)教授写了一本书叫《差异化——逃离竞争的群体》，这本书由中信出版社引入国内，作为营销噱头，书名被改为《哈佛最受欢迎的营销课》。这本书恰恰是对对标的一种反思。因为对标是最重要的竞争工具之一，只要谈竞争，就会用到对标定位图。而这本书对整个市场营销行业进行了一个反思，提出真正的差异化就不能去做对标。以汽车行业为例，沃尔沃强调安全，斯巴鲁强调操控性，路虎突出山地功能，但当越野车强调舒适性，所有汽车都在强调安全性的时候，其实不自觉的都在用对手的指标来衡量自己，认为自己的不利点就是弱的地方做得不够好，于是根据对手的标准进行补足，这就造成了趋同化。我们实际是在对标过程中丧失了差异性，这是对标过程中最该引起我们注意的地方。他里面举的例子都是对标的反例，如苹果、MINICooper、哈雷摩托、Google，当大家都学雅虎用大量内容布满整个网页时，Google提倡简单，就提供一个搜索条；当所有人做用户调研时，苹果说不用调查用户想要什么，我只做人们需要的；当所有人都做流线型时，哈雷就仿古。其实这才能保持自己的个性，保持自己的长处，这与对标法是相反的，我们不一定要补足自己的不足。关于差异化，我们以后会专门来谈这个问题。
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